OC Transpo est reconnue depuis longtemps comme l'un des leaders du domaine du transport en commun. Ses niveaux d'utilisateurs se situent parmi les plus élevés des villes nord-américaines de taille moyenne, et l'innovation de ses corridors de transport en commun a permis l'introduction, à bon rapport coût/efficacité, des services de transports publics dans l'ensemble de la région. Toutefois, la décennie qui s'achève a vu cette position se détériorer, avec la chute du nombre d'usagers et l'augmentation des coûts d'exploitation, résultats de différents facteurs dont nous avons fait une exploration approfondie dans nos rapports précédents. Certains de ces facteurs, comme le vieillissement de la population et le changement dans la nature du travail échappent au contrôle et à l'influence du milieu local. D'autres facteurs, comme la diminution de l'emploi au centre-ville et la croissance des parcs commerciaux et de l'habitation à basse densité dans les banlieues, ont été assujettis à l'influence des gouvernements locaux, mais ils répondent aussi à des impératifs économiques. Quelques autres facteurs ont été directement exposés au contrôle d'OC Transpo et des gouvernements régional et provincial, particulièrement la diminution du financement public, la détérioration du parc de véhicules et l'augmentation du coût de prestation de services de transports publics.

Ces facteurs ont contribué aux querelles entre OC Transpo et ses employés, ont démoralisé les effectifs, ce qui a provoqué un appauvrissement du service à la clientèle, un amoindrissement de la fiabilité du service, pour aboutir finalement à une perte de confiance dans les capacités d'OC Transpo de répondre aux besoins de la communauté. On a mis en doute la capacité d'OC Transpo d'atteindre les cibles ambitieuses sur lesquelles le Plan d'aménagement régional s'était basé. Si ces cibles ne sont pas atteintes, la composante du Plan d'aménagement ne fonctionnera pas et, dans le temps, le niveau de congestion sur les voies publiques augmentera de façon dramatique. La région sera forcée d'investir beaucoup plus d'argent dans l'augmentation de capacité des voies publiques, ce qui aura de graves répercussions sur plusieurs communautés et sur la qualité de vie dans la région. La présente étude a été commandée pour faire l'examen des opérations d'OC Transpo, déterminer ce qui serait nécessaire pour s'assurer que les cibles fixées dans le Plan d'aménagement quant au nombre des usagers puissent être atteintes, et définir quelles sont les améliorations qu'il est possible d'apporter aux opérations d'OC Transpo.

Pendant que l'étude se poursuivait, plusieurs changements se sont produits à OC Transpo dont importants changements dans les postes de la haute direction. Les syndicats et la direction se sont tous deux engagés à reconnaître les lacunes du système et à mettre en vigueur les changements et les améliorations le plus rapidement possible. Le niveau de coopération et d'engagement envers la consultation entre les syndicats et la direction s'est amélioré de façon dramatique. Ce virement a commencé à modifier l'attitude et l'engagement du personnel dans l'ensemble de l'organisation. Beaucoup d'employés restent encore cyniques et doutent qu'un véritable changement puisse se faire et se maintenir, mais ceux qui consentiraient à miser sur une véritable possibilité de changements sont de plus en plus nombreux, et ils veulent consacrer leur temps et, ce qui est plus important, investir un peu de foi dans le progrès à venir.

Ces développements ont contribué à modifier la nature de la présente étude. La nomination d'un organisme de consultation externe, la mise sur pied d'un Comité directeur sans représentation de la haute direction, et l'accent qu'on a mis, tôt dans l'étude, à déterminer ce qui faisait défaut et qui avait besoin de correctifs, ont laissé de nombreux intervenants d'OC Transpo avec l'impression que l'étude était "dirigée contre eux". Les changements décrits ci-dessus ont amené le personnel de tous les coins de l'organisme à adhérer au processus de l'étude et à s'assurer qu'elle se fasse "avec eux". Le résultat est que ce rapport ne contiendra pas une longue liste de changements opérationnels détaillés qu'OC Transpo doit mettre en oeuvre. L'implication de la direction, des syndicats et du personnel ont permis au processus d'aller plus loin. Un consensus général s'est imposé sur la plupart des changements qui doivent être faits, et les processus déjà en cours sont conçus de façon à étoffer et à implanter ces changements. En fait, de nombreuses dispositions ont déjà été prises pour régler des problèmes qui s'étaient dégagés au cours de l'étude.

De nombreux défis subsistent. Le chapitre "Stratégie à long terme" du présent document reconnaît qu'OC Transpo n'a pas le pouvoir d'atteindre seule les objectifs du Plan d'aménagement. L'appui et l'aide de la Région, tant pour le financement adéquat des besoins aux chapitres des immobilisations et de l'exploitation que pour l'adoption, dans les domaines de la planification, des transports et de la réglementation, d'approches qui sont nécessaires à un environnement positif pour l'exploitation des transports publics. Il faudra également, pour que l'entreprise réussisse, l'aide des gouvernements fédéral et provincial pour ce qui est d'offrir une autorité fiscale appropriée et un environnement économique favorable et propice au transport en commun.

Les étapes qui relèvent complètement du contrôle exclusif d'OC Transpo ne seront pas non plus faciles à atteindre. Elles exigeront un engagement continu envers les objectifs visant à offrir un service économique, fiable et convivial de la part de tous les niveaux et de toutes les composantes de l'organisme. Elles exigeront des employés de tous les coins de l'organisme qu'ils consentent à modifier la façon de faire les choses qui a été la leur pendant de très nombreuses années, ce qui est beaucoup à demander. Elles exigeront un leadership efficace, tant de la part de la direction que des syndicats, et une reconnaissance et une acceptation de l'idée qu'un organisme plus fort, plus grand, plus efficient et plus efficace est dans l'intérêt des deux parties. Chacune des parties doit être réaliste dans ce qu'elle recherche et s'attendre en retour aux changements qui doivent être faits.

Même si ces difficultés constituent des entraves importantes, il s'est fait à date un progrès impressionnant et il n'y a aucune raison pour laquelle cette évolution ne pourra pas être poursuivie et soutenue. Pour ce faire demandera qu'OC Transpo se concentre sur deux facteurs, le service à la clientèle et la fiabilité du service en général. Si la Commission est dans l'impossibilité d'accorder les ressources nécessaires pour que tous les services désirables soient fournis de façon fiable, OC Transpo devra couper des routes ou des services, à commencer par ceux qui sont le moins utilisés, jusqu'à ce qu'elle puisse garantir que les services qu'elle essaie de fournir puissent l'être de façon fiable.

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Ce rapport est le troisième de l'Étude globale d'OC Transpo. La "Fiche d'information" publiée en juin 1998 présentait une esquisse de l'histoire d'OC Transpo et de sa performance, ainsi qu'une étude permettant de comprendre le fonctionnement de l'industrie et le rôle qu'elle joue dans la communauté. Les "Stratégies de changement" publiées en septembre 1998 décrivaient diverses approches qui pouvaient être adoptées pour améliorer OC Transpo et invitaient la discussion sur ces choix. Le présent rapport final évite de répéter une bonne partie de l'information ou de la discussion apparaissant dans ces documents, et le lecteur fera bien de consulter ceux-ci pour se faire une idée complète de la situation.

Stratégie à long terme

Les objectifs à long terme, pour OC Transpo, appuient les politiques du Plan d'aménagement de la région et le Plan directeur des transports, qui visent la réduction du niveau de dépendance d'Ottawa-Carleton vis-à-vis l'usage de l'automobile privée et la promotion de modes de transport plus conviviaux pour l'environnement.

Pour atteindre ces objectifs, la région a adopté des cibles de partage modal régional qui augmenteraient de beaucoup la proportion des voyages effectués au moyen de modes de transport plus "viables" et réduiraient la dépendance à l'égard des déplacements en automobile.

La cible de la part modale de l'heure de pointe proposée par le Plan directeur des transports pour le transport public indique une augmentation allant de 15,2 %, en 1995, à pas moins de 20 %, en 2021. La cible de 20 % applicable aux transports en commun représente une augmentation considérable. Combinée avec la croissance de développement projetée pour la région, la cible totale de part modale se traduit par une augmentation de 73 % des voyages-personnes au cours de l'heure de pointe de l'après-midi, et une augmentation du nombre annuel de passagers, de 70 millions, en 1997, à 125 millions, en 2021.

La cible de la part modale de 20 % du transport en commun et l'augmentation de 73 % du nombre des passagers sont des objectifs ambitieux et constituent un défi de taille. Cela se produit au moment où OC Transpo et de nombreux organismes de transport en commun à travers l'Amérique du Nord ont connu d'importantes chutes dans le nombre de leurs passagers, chutes attribuables à une forte poussée de la croissance des banlieues, à la diminution de l'emploi au centre-ville, aux changements dans la dimension démographique et la nature du travail, au coût relativement modéré de fonctionnement de l'automobile, et aux compressions budgétaires dans le domaine des transports en commun, entre autres.

Pour atteindre une augmentation de 73 % du nombre des utilisateurs il faudra, dans les conditions actuelles, des changements majeurs pour améliorer la position concurrentielle du transport en commun par rapport à l'auto, ainsi que d'importants investissements et engagements financiers. En particulier, le marché des déplacements de banlieue doit être ciblé parce que presque la moitié de tous les nouveaux emplois et environ 70 % de la nouvelle population prévue dans le Plan d'aménagement sont situés à l'extérieur de la Ceinture de verdure. Pareillement, le vieillissement de la population verra une importante décroissance dans la proportion de la population composée des jeunes et des étudiants (les 15-24) qui sont traditionnellement les plus forts utilisateurs des transports en commun, et une plus grande proportion des adultes plus âgés, qui auront besoin de services plus nombreux et spécialisés.

Dans le but d'explorer les façons dont disposerait la région pour atteindre sa cible de partage modal, nous avons élaboré, analysé et évalué cinq "ensembles stratégiques" représentant diverses combinaisons d'expansion des immobilisations, d'augmentation des services, de politiques favorisant les transports en commun et d'une série d'initiatives touchant l'efficience et l'efficacité. Les ensembles ont été évalués quant au nombre des usagers, aux coûts, aux revenus, aux impacts sur l'environnement et aux facteurs reliés à ces dimensions. Le processus de consultation comprenait une série de discussions et de réunions avec des membres de la direction d'OC Transpo et de la MROC, et deux réunions publiques pour recevoir les commentaires et les réactions du public concernant les ensembles stratégiques.

La stratégie à long terme qui est recommandée exige un solide engagement de la part de la MROC et d'OC Transpo, ainsi que la coopération des gouvernement fédéral et provincial, pour assurer la mise en oeuvre des initiatives et politiques, et leur suivi jusqu'à ce qu'elles aient porté fruit. La stratégie met l'accent sur trois principes essentiels :

Coûts et frais complets de l'utilisateur de voiture.

Services demandés par le marché et axés sur le consommateur.

Réseau prioritaire du transport en commun.

Nous décrivons brièvement ci-dessous chacun de ces principes.

1. Coûts et frais complets de l'utilisateur de voiture

Les frais actuels imposés aux utilisateurs ne tiennent pas compte du coût complet de fonctionnement et d'accommodation de l'automobile, ni du coût additionnel de développement des terrains aux densités faibles des banlieues, avec le résultat que les coûts d'infrastructure dépassent les impôts, perceptions et frais aux utilisateurs qui sont recueillis. Cette situation est cause de subsides cachés en faveur de l'automobile privée et du développement axé sur l'auto. Cette situation doit être éliminée si on veut que le transport en commun devienne concurrentiel. Les services de transports publics sont également subventionnés, mais ces dépenses aident également les automobilistes en diminuant les embouteillages de l'heure de pointe.

Une politique de perception de frais auprès des utilisateurs de voiture devrait déplacer une plus grande part des coûts de transport du secteur de l'impôt foncier à celui des utilisateurs de voiture sous la forme de taxes sur l'essence, de surtaxe sur l'enregistrement des véhicules, de surtaxes sur les permis de conduire, et de péages de stationnement et de route comparables aux passages du transport en commun—une forme de frais à l'utilisateur—que versent présentement les utilisateurs des transports publics. Ces initiatives nécessitent une approbation du gouvernement provincial. L'approche souhaitée, déjà mise en place par la Colombie-Britannique et le Québec, consisterait à ce que la province consacrerait environ 3¢/litre de ses revenus de taxe sur l'essence recueillis sur le territoire de la MROC à des fins de transport en commun et de transports par la MROC. Idéalement, une subvention d'un montant analogue pourrait être négociée avec le gouvernement fédéral, ce qui produirait environ 52 millions de $ par année pour les coûts d'immobilisations à long terme pour les transports.

La disponibilité et le prix du stationnement peuvent également servir à décourager l'usage de la voiture privée. Par exemple, des redevances pourraient être exigées pour le stationnement à long terme des usagers de banlieue. Ces redevances pourraient rapporter environ 21 millions de $ par année au programme de transport en commun et des transports. On pourrait également considérer des normes maximales de stationnement pour diverses utilisations des terrains pour toutes les municipalités de la région.

Le soutien du transport en commun au moyen de l'impôt foncier est présentement limité aux propriétés situées à l'intérieur de la "zone de transports urbains". Cette formule tend à forcer OC Transpo à desservir toutes les parties de cette zone, que le transport en commun soit ou non la solution de transport la plus économique, et prive de service des secteurs comme Stittsville, situés à l'extérieur de cette zone. Elle a également pour résultat un glissement de celui qui paie, lorsque les dépenses de transport en commun sont augmentées pour diminuer les dépenses de construction routière. Cette pratique devrait être revue.

Une utilisation des terrains plus favorables aux transports en commun, développement plus compact, à usages multiples, favoriserait des niveaux plus élevés d'utilisation des transports en commun, raccourcirait les distances moyennes des parcours, et mettrait l'accent sur la marche et le cyclisme. La région a besoin d'incitatifs économiques pour promouvoir le développement dans des secteurs qui peuvent être desservis par le transport en commun. Ces incitatifs pourraient comprendre des frais de localisation ou de développement spécifiques à certaines utilisations, des impôts fonciers et des surtaxes de services publics.

À mesure que le développement se fait au-delà de la Ceinture de verdure, une concentration en des centres et des corridors favorisant le transport en commun, y compris des possibilités équilibrées de résidence et d'emploi, aiderait aussi à limiter la poussée urbaine, à protéger les terres agricoles, à diminuer les distances et les temps de déplacements entre banlieues et centre-ville et offrirait une forme urbaine efficiente plus vivable.

Enfin, des structures de marketing et de prix et des régimes de fidélisation plus innovateurs, semblables aux programmes "grand voyageur", peuvent faire une différenciation des tarifs en fonction de la distance du trajet et de la fréquence d'utilisation du service. L'utilisation d'un système des cartes intelligentes peut établir plus efficacement une relation entre l'utilisation et le coût.

2. Services demandés par le marché et axés sur le consommateur

Le transport public ne peut pas tout faire pour tout le monde, et OC Transpo devra accorder une priorité aux marchés les plus importants et donner à ceux-ci des services efficaces. Il faudra mettre l'accent sur l'existence d'un système de base fiable, auquel s'ajouteront des services ciblés où la rapidité et la commodité seront soulignées dans des marchés où le transport en commun peut concurrencer l'automobile privée. La stratégie à long terme mettra en cause des changements à la structure des circuits, qui comprendraient :

Le développement d'un réseau de base effectif offrant un service prioritaire sur les grandes artères, pour répondre aux structures des déplacements de banlieue et pour desservir les déplacements traversant la ville, qui ne sont pas nécessairement orientés en fonction des secteurs du centre.

Un plus grand nombre de services à orientation communautaire qui offrent un service d'apport relié au réseau de base et aux stations du corridor de transport en commun.

Un plus grand nombre de services express et à arrêts limités aux centres principaux d'activité et d'emploi situés dans les centres de banlieue.

Un deuxième élément de la stratégie de service consiste à répondre aux besoins de déplacements d'une population vieillissante et d'un nombre de plus en plus grand de personnes souffrant d'invalidités au moyen d'un système mixte de paratransit et d'itinéraire fixe intégrés. Les autobus accessibles à plancher surbaissé, les voitures de train léger accessibles, les stations de transport en commun accessibles et des services de paratransit conçus pour alimenter le système conventionnel feront la promotion de l'intégration et de l'utilisation efficace des services à itinéraire fixe et des services de paratransit.

Une troisième caractéristique de la stratégie de service, c'est un réseau de transport prioritaire pour tous les circuits d'autobus composant le réseau de base. Il sera implanté graduellement dans le temps et accordera un traitement préférentiel au transport en commun. Ce service plus rapide et plus fiable peut être réalisé au moyen de la préemption de signaux de circulation, du phasage de signaux interactif, de voies de resquillage, de voies réservées aux autobus, de localisation et contrôle automatiques des véhicules et d'information anticipée des passagers.

Les systèmes améliorés d'information des passagers offrent des renseignements préalables pour planifier un voyage, l'heure d'arrivée de l'autobus aux arrêts, les renseignements sur le prochain arrêt et autres données. Ce système servira de complément au système des téléphones "560" et aux plans traditionnels des abribus, les horaires imprimés, les guides de circuits, etc.

La stratégie à long terme comprend également la promotion de huit centres de transit majeurs, Hurdman, Billings Bridge, Baseline, St-Laurent, South Keys, Bayshore, Kanata Town Centre, Place d'Orléans, et l'établissement de centres de transit secondaires à Barrhaven, Blair, LeBreton et ailleurs.

Huit nouvelles installations de parc-o-bus seront situées principalement sur le corridor de transport en commun.

La stratégie à long terme comprend des recommandations portant sur un calendrier de remplacement accéléré du parc de véhicules par des autobus à plancher surbaissé, sur la climatisation, sur l'utilisation plus étendue des autobus articulés et sur des configurations intérieures conçues pour augmenter le nombre de sièges disponibles.

3. Réseau prioritaire du transport en commun

Pour améliorer la commodité de l'utilisateur, spécialement dans le marché de banlieue qui est en expansion rapide, il est nécessaire d'avoir un réseau en grille efficace, fait de circuits fiables, à fréquence élevée, soutenu par des mesures qui accordent la priorité au transport en commun, des systèmes d'information aux passagers en temps réel et des stratégies de contrôle. Ce réseau prioritaire est essentiel pour servir de complément au système du corridor de transport en commun. Ensemble ces deux systèmes offriraient un ensemble complet de service de qualité et d'information pour relever le profil du transport en commun et attirer de nouveaux utilisateurs.

Même si la croissance se passe principalement dans les banlieues, le secteur central et d'autres secteurs desservis par le système du transport en commun demeurent le noyau du marché d'OC Transpo et il est essentiel que le système du transport en commun soit amélioré et étendu pour desservir et élargir ce marché. Les améliorations recommandées comprennent des abris plus grands sur les rues Albert et Slater, des abris chauffés, là où faire se peut, et les changements associés à l'aménagement paysagiste de rue, l'expansion du réseau de transport en commun pour tenir compte des projections de croissance de la région, et l'introduction d'un système de train léger sur rail (TLR). Le TLR devrait fonctionner à coût relativement faible et faire partie des systèmes de réseaux de la grille, entièrement intégré quant aux tarifs et aux horaires. Le projet pilote du corridor est prévu pour être en opération en août 2000; il ira de la nouvelle station Bayview, sur le corridor du transport en commun de l'ouest, à l'ouest de la station LeBreton, à la station Greenboro, sur le corridor du transport en commun du sud-ouest. Il desservira l'Université Carleton, Confederation Heights et le lac Dows.

Le plan d'aménagement comporte une seconde ligne de TLR pour implantation à longue portée, qui ira de la gare de chemin de fer, dans l'est, et suivra la ligne ferroviaire du CN vers la station Greenboro, et ensuite, vers l'ouest, jusqu'à Kanata. La ligne desservira les secteurs d'emploi à forte densité à Kanata, les divers parcs d'affaires et les déplacements généraux de banlieue.

4. Les coûts d'immobilisation

Le coût d'immobilisation estimé pour la stratégie à long terme d'amélioration du transport en commun (en dollars de 1998) comprend 1 041 millions de $ pour l'expansion du parc d'autobus et le remplacement des autobus actuels, tel que décrit ci-dessus, 411 millions de $ pour les extensions au système du corridor de transport en commun, 175 millions de $ pour les deux lignes de TLR, 33 millions de $ pour des installations de parc-o-bus, et 120 millions de $ pour des mesures de priorités au transport en commun sur les rues et des éléments de systèmes intelligents, ainsi que 50 millions de $ pour l'expansion et la réfection des garages. La dépense d'immobilisation la plus importante de la période de planification sera celle du remplacement des autobus au fur et à mesure qu'ils atteignent la fin de leur vie utile (estimée à 12 ans) et de l'expansion du parc d'autobus pour répondre à la croissance du nombre de voyageurs.

Le coût moyen d'immobilisation sur la période de planification est de 79,6 millions de $ par année pour la stratégie recommandée. Ce montant est passablement plus élevé que les 50 millions de $ par année consacrés aux projets d'immobilisations en 1998, et il indique un besoin d'initiatives imposant des frais à l'utilisateur. Bien qu'il serait préférable de reporter une partie de ces dépenses à plus tard dans le programme, la nécessité de rattrapage sur les faibles niveaux d'immobilisations des années 1990, particulièrement les impératifs de renouvellement du parc de véhicules, nécessiteront des dépenses d'immobilisation d'environ 80 millions de $ par année, même à court terme. Il est donc impératif de développer les nouvelles sources de revenus le plus tôt possible. Tous les coûts sont préliminaires et ne sont présentés qu'aux fins de discussion. Le plan de la page suivante illustre les changements proposés.

5. Sommaire des répercussions

La stratégie recommandée devrait, prévoit-on, réaliser la cible de 20 % de division modale du transport en commun, produisant un volume annuel estimé de 125 millions de voyages. Grâce à la restructuration des circuits et aux diverses mesures d'efficacité, on estime que la performance d'OC Transpo peut être améliorée. Toutefois, étant donné la forte augmentation des voyages par transport en commun, les coûts d'exploitation connaîtront une importante augmentation au cours de la période de planification.

On souligne de nouveau que l'atteinte des cibles fixées pour le nombre des passagers constitue une entreprise ambitieuse, dont le succès est essentiel à la création d'une région plus viable et plus vivable. Cela va exiger toutes les parties de l'important programme intégré de politiques, d'expansion d'immobilisation et d'améliorations de service décrit ci-dessus. L'omission de l'une ou l'autre des composantes de la stratégie à long terme affaiblirait sérieusement la capacité de réaliser les objectifs de nombre d'utilisateurs et les autres avantages invoqués dans le Plan d'aménagement.

Si les politiques de frais aux utilisateurs qui sont recommandées sont mises en vigueur, les revenus annuels de l'ordre de 94 millions de $ ou plus peuvent être générés d'ici 2021. Ces revenus diminueraient le subside annuel de l'impôt foncier à des fins d'exploitation et d'immobilisation, à environ 55 millions de $ en 2021, ce qui se compare favorablement au subside total de 109 millions de $, en 1997.

Si les sources de revenu et la perception des frais demandés à l'utilisateur ne sont pas imposés à bonne heure, et si les frais de développement spécifiques à l'emplacement ne sont pas mis en vigueur bientôt, la position concurrentielle du transport en commun sera doublement affaiblie : par la poursuite du versement de subsides aux déplacements en voiture et à l'étalement urbain, du développement dépendant de l'auto, et par la perte de revenus consacrés au financement du programme d'amélioration du transport en commun. Aussi, si un financement insuffisant est disponible pour le programme d'immobilisation tout entier, le moment de la réalisation des extensions au corridor du transport en commun et les autres améliorations au service devrait être reporté au-delà de 2021. Sous un programme réduit, alors que les coûts d'immobilisation pourraient être réduits d'environ 400 millions de $, les augmentations nécessaires dans la couverture du transport en commun, la rapidité, la fiabilité, la qualité du service et l'efficacité par rapport aux coûts ne se produiraient pas entièrement au cours de la période de planification, et les augmentations visées dans le nombre des passagers pourraient ne pas se matérialiser. Le programme réduit fait aussi l'hypothèse que les nouveaux autobus auront une durée de service de 14 ans sans avoir besoin de reconstruction majeure, hypothèse sans doute peu réaliste.

Pour effectuer un rétablissement de cette "spirale descendante" et la transformer en une poussée ascendante du service, du nombre d'utilisateurs et de la performance financière, il faudra faire une mise en oeuvre de bonne heure sons peut et soutenir toutes les parties de la stratégie.

Stratégie à court terme

La présente section expose les éléments essentiels d'une stratégie opérationnelle et d'un plan de cinq ans pour OC Transpo. Ce plan est conçu comme une étape finale convenable pour la réalisation de la stratégie à long terme, tout en mettant l'accent sur l'amélioration des opérations au jour le jour. Le document "Stratégies de changement" publié en septembre 1998 décrivait une variété d'approches possibles vis-à-vis l'amélioration des opérations d'OC Transpo au cours des cinq prochaines années. Ces options ont, par la suite, fait l'objet de nombreuses discussions et analyses, dont est issue la stratégie recommandée, exposée ici.

En étudiant le rapport sur les Stratégie de changement, le Comité directeur a donné une directive essentielle, énoncée comme suit :

L'objectif de l'Étude globale est qu'OC Transpo tende à "Ce qu'il y a de mieux", qu'elle poursuive vigoureusement le but d'augmenter l'utilisation du transport en commun dans Ottawa-Carleton, et qu'elle atteigne le meilleur rapport coût-efficacité possible. Pour parvenir à ces fins, le Comité directeur se fixe pour but de poursuivre ces objectifs en travaillant de façon concertée, au sein de l'organisation d'OC Transpo. Nous avons l'intention de ne pas confier le travail à des contractuels externes.

Cette décision fut prise dans le contexte d'un engagement de la direction et des syndicats d'adopter, et de s'efforcer d'atteindre, des cibles de performance spécifiques qui feront en sorte qu'OC Transpo soit "Ce qu'il y a de mieux", à la fois quant au nombre des utilisateurs et quant à la performance financière et à l'efficacité. Ces engagements sont essentiels si les objectifs établis ci-dessous doivent être atteints. Les cibles relatives au nombre d'usagers peuvent bien être atteintes à court terme simplement en dépensant de l'argent, mais une croissance soutenue ne recevra l'appui du public, du Conseil et des gouvernements supérieurs que si on peut faire la démonstration que l'organisme a un bon rapport coût-efficacité.

A. Les cibles

Le Plan d'aménagement demande une augmentation du nombre des usagers d'OC Transpo, de 108 passages per capita par année à 155, d'ici l'année 2021. Dans ce contexte, une cible de 120 passages per capita par année constituerait un défi, mais serait réalisable, et elle établirait une tendance qui cadre bien avec la poursuite de l'objectif à long terme. Étant donné la croissance attendue de la population, l'atteinte de cette cible exigera une augmentation de 18 % du nombre total des passages, pour atteindre presque 85 millions en 2003, soit une croissance de 3 1/2 % par année en moyenne.

Le rapport coût-efficacité d'OC Transpo se résume à trois indicateurs :

le nombre de passagers par heure de service d'autobus offert,

ce qu'il en coûte pour offrir cette heure de service d'autobus,

le prix moyen du passage demandé par passager.

En 1997, OC Transpo a transporté 36,6 passagers par heure de service d'autobus mais n'a réussi qu'à en transporter 35,4 par heure, en 1998. Un objectif de 37 passagers par heure de service d'autobus en 2003 constituera un défi à relever, mais, si on l'atteint, on s'assurera d'une utilisation efficace des ressources disponibles. Pour atteindre cet objectif, OC Transpo devra maximiser le service là où la demande est élevée et le réduire là où la demande est faible.

En 1997, il en coûtait 71,46 $ à OC Transpo pour mettre un autobus sur la route pendant une heure, et son budget de 1998 s'attendait à un coût de 72,73 $ l'heure, augmentation qui suit en gros le taux d'inflation. La cible recommandée pour 2003 est de 67,59 $ l'heure, en dollars 1997, en prenant comme hypothèse le mélange recommandé d'autobus réguliers et d'autobus articulés. Nous sommes arrivés à ce montant en prenant les coûts les plus bas réalisés par OC Transpo dans le passé, les économies maximum qui seraient possible si les services étaient donnés à contrat à l'extérieur et les coûts les plus faibles réalisés par d'autres systèmes de transport en commun de taille moyenne. La cible établie plus haut devra être ajustée pour tenir compte de l'inflation.

Les niveaux moyens du prix des tickets ont connu une croissance de 22 % plus élevée que le taux d'inflation au cours des dix dernières années et cela a contribué à la diminution du nombre des usagers. En 1998, on s'attend à ce que le prix des tickets diminue légèrement, pour passer de 1,14 $ à 1,13 $, suite à la mise en vigueur des tickets à tarif très réduit. Même si la gratuité des passages a fait l'objet de quelques discussions publiques, le coût d'un système entièrement gratuit n'aurait pas de rapport direct avec le nombre des usagers et pourrait mener à certains abus du système par des comportements indésirables. Toutefois, les réductions de tarifs sélectionnées visant des marchés cibles particuliers produiront une augmentation du nombre des usagers et, avec la mise en vigueur des cartes intelligentes, il sera possible d'en faire la gestion. Un objectif de 1,10 $ par passage ($ de 1997) serait responsable au point de vue financier et il resterait de la place pour des initiatives innovatrices en matière de marketing. OC Transpo devrait réexaminer ces cibles périodiquement en se basant sur les données les plus récentes dont elle peut disposer.

L'atteinte de ces objectifs supposera que les contributions fiscales nécessaires au soutien des opérations de transport public, au cours d'une période de cinq ans, soient accordées. Mais il faut toutefois noter que certains investissements seront d'abord nécessaires pour atteindre les buts fixés. Certains de ces investissements devront prendre la forme d'immobilisations (par ex., nouveaux autobus, amélioration des priorités accordées au transport en commun, etc. comme discuté ci-dessous), alors que d'autres doivent être faits dans le budget de fonctionnement. Par exemple, l'amélioration de la fiabilité du service exigera des horaires plus détendus, qui diminueront "l'efficacité" à court terme, mais qui, à moyen terme, augmenteront le nombre des usagers et l'efficacité mesurée. Il faudra investir à court terme dans le marketing, dans l'amélioration des relations avec les consommateurs et du traitement des plaintes pour améliorer le nombre des usagers et le degré de confiance envers le système. Ces investissements seront justifiés au fur et à mesure que le système et le nombre des utilisateurs prendront de l'expansion, mais ils se traduiront à court terme par des coûts plus élevés par heure de service.

B. Groupes de travail visant à l'amélioration des opérations

Le document "Stratégies de changement" décrivait les possibilités à court terme qui s'offraient, d'améliorer la fiabilité du service, les relations avec la clientèle, les conditions de travail des employés et l'efficacité de l'organisme. Les détails de ces aspects de la stratégie à court terme sont présentement développés par les groupes de travail composés de représentants des employés, de la direction et des syndicats. Cinq groupes de travail ont été mis sur pied jusqu'à maintenant et un sixième, qui se penchera sur l'entretien des installations, commencera ses travaux au début de février.

Les groupes de travail ont été créés pour deux raisons :

1.Les employés et la direction d'OC Transpo sont ceux qui comprennent le mieux les problèmes qu'il faut régler.

2.En travaillant ensemble, les employés, la direction et les syndicats peuvent aider à élaborer des solutions aux problèmes qui sont réalisables et acceptables pour ceux qui auront à les mettre en oeuvre.

Les groupes de travail en sont à diverses étapes de la conception de nouvelles façons d'aborder la prestation des services de transport en commun. Nous présentons ci-dessous un bref sommaire des questions sur lesquelles se penchent présentement chacun des groupes. En plus, le corps principal du rapport contient des références aux constats préliminaires et/ou aux recommandations de certains des groupes de travail.

Le groupe de travail sur les communications internes

Pour travailler ensemble comme une seule équipe, il faudra un changement de la culture organisationnelle et l'appui sans réserve de la haute direction. Ce groupe de travail a relevé le besoin de formation à tous les niveaux, accompagné d'une responsabilité accrue de communications efficaces. Le groupe a mis le doigt sur la nécessité de simplifier le processus de communications et de communiquer plus directement en réduisant les "filtres" (par ex., permettre aux opérateurs de communiquer directement avec la sécurité). Le groupe étudie les meilleures façons de tenir tous les employés au courant des tenants et aboutissants des nombreux changements en cours, comme l'intégration des fonctions des finances et des ressources humaines avec la MROC. En plus, le groupe recommande la création d'un poste de communications internes dont le mandat serait d'assurer la livraison d'une information pertinente, diffusée en temps opportun à tous les employés d'OC Transpo.

Le groupe de travail sur la prise en charge des chauffeurs

Ce groupe se compose d'opérateurs, de superviseurs, de représentants de la sécurité et des syndicats, qui vont faire une nouvelle rédaction du Manuel de l'opérateur, redéfinir les rôles de l'opérateur et du superviseur et définir clairement les responsabilités. Le travail fait sur la rédaction nouvelle du Manuel a permis de discuter ouvertement de plusieurs questions "chaudes". On a passé un certain temps à débattre des solutions, mais c'est là du temps bien investi qui aidera à solutionner des questions futures. Le groupe a terminé sa première révision du Manuel, qui doit être étudié par la direction et le syndicat avant de faire l'objet d'une révision finale et d'une recommandation du groupe de travail.

Le groupe de travail du système d'établissement des horaires des opérateurs

Le groupe de travail sur le système d'établissement des horaires (booking system) a été mis sur pied pour faire des recommandations visant à améliorer les systèmes actuels d'allocation du travail aux chauffeurs, lesquelles seront présentées au syndicat et à la direction pour fins de négociations. Jusqu'à maintenant, le groupe a relevé les problèmes qui grèvent le système, examiné ce qui se fait dans d'autres organismes de transports publics et défini les éléments de conception. On se propose de solliciter les commentaires intérimaires de tous les opérateurs, puis de faire un "essai à blanc" de combinaisons diverses pour voir les répercussions des options, avant de proposer des recommandations finales.

On a déterminé une gamme étendue de caractéristiques pour un nouveau système. Ce que l'on souhaite faire, c'est d'étudier toutes les idées, pour aboutir à un système qui traite tous les opérateurs de façon plus équitable. L'attitude qui dit : "J'ai subi le système et j'en suis pas mort; c'est maintenant à ton tour", est reconnue comme hors de question dans le monde d'aujourd'hui.

Le groupe de travail sur l'établissement des horaires des circuits

Dans un effort pour mettre au point un processus normalisé qui pourrait s'appliquer à tous les circuits, au besoin, le groupe de travail sur l'établissement des horaires des circuits a examiné les temps de parcours, le tracé des itinéraires et les facteurs de charge des circuits 118 et 97. Le processus d'examen se composait d'opérateurs et de superviseurs des circuits, de préposés à l'établissement des horaires, ainsi que de représentants du syndicat et de la direction. Le vécu opérationnel "sur la rue" des chauffeurs et des superviseurs est comparé aux données recueillies au moyen du système de décompte automatique des passagers. Le produit est un temps de parcours réaliste et acceptable à tous, qui peut être mis en oeuvre dans le prochain établissement des horaires de travail. Cette méthode améliorera la fiabilité du service et réduira le stress imposé aux chauffeurs.

Suite au travail effectué sur les circuits 118 et 97, le groupe de travail est arrivé à la conclusion qu'il existe un besoin d'être souple dans l'établissement des heures de parcours; qu'il peut être nécessaire d'établir différentes durées pour le même circuit en fonction de l'heure, du jour, des facteurs de charge à cette heure particulière, du type de véhicule, des arrêts et des conditions de route le long du circuit.

Il faudra faire du travail supplémentaire avant de s'attaquer à d'autres circuits. On devra notamment :

élaborer une définition claire du temps de récupération et du temps de halte,

entreprendre un processus d'éducation conjoint entre le syndicat et la direction pour permettre aux opérateurs de comprendre l'importance du temps de récupération et comment le fait de prendre tout le temps de récupération lorsque le service est en retard peut avoir un effet sur la satisfaction du client et sur les niveaux d'usagers,

se mettre d'accord sur un temps de récupération acceptable, qui permettra aux opérateurs, dans la plupart des cas, d'avoir assez de temps pour obtenir quelque soulagement des pressions créées par les conditions de route.

Le groupe de travail sur l'entretien

Ce groupe a relevé les problèmes de l'entretien et établi des priorités, et il se penche présentement sur les questions reliées aux magasins. Les recommandations intérimaires visant les magasins sont d'établir une voie express et un système d'étiquetage des outils. En plus, le groupe a recommandé l'établissement d'un groupe interdisciplinaire pour intégrer le nouveau parc de véhicules avec la plus grande efficacité possible. Le groupe de travail peut faire beaucoup pour solutionner les blocages mineurs qui entravent le déroulement efficace du travail, mais il faudra une analyse du déroulement du travail et une réingénierie des processus, combinée à la mise en place du système SAP.

Un groupe de travail regroupant seulement du personnel du service de planification, deux représentants des opérations et les consultants a été mis sur pied pour examiner la questions complexe de la structure des itinéraires. La section qui suit est le résultat de leurs délibérations.

C. La structure des itinéraires

Le système du transport en commun se compose actuellement d'une hiérarchie de circuits qui amènent la plupart des résidents urbains à moins de 400 mètres d'un circuit du corridor de transport en commun. La force du système est la structure des itinéraires, qui offre une mobilité de base pour les résidents à la grandeur de la région, des services locaux pour les communautés et des services express pour les voyageurs de banlieue. Le corridor du transport en commun et les circuits de base situés dans les principaux corridors de circulation, les services communautaires soutenant ces circuits et le réseau étendu d'autobus express dans l'ensemble de la région sont les principales raisons pour lesquelles le système de transport en commun a un nombre si élevé d'usagers, à comparer à des villes de taille analogue en Amérique du Nord.

Bien que le nombre des usagers du transport en commun ait chuté depuis quelque temps, c'est l'étalement des services, et non pas leur structure, qui est la principale cause du déclin. Les contraintes financières ont limité la capacité d'OC Transpo de réagir de façon efficace au changement dans les conditions du marché. Elle a étendu son réseau de circuits dans les banlieues pour rester au rythme de la décentralisation de la population et de l'emploi, mais elle a été obligée de compenser l'augmentation des heures de service et des coûts en étalant ses services dans les parties plus anciennes et plus établies, où se trouvent le plus grand nombre d'utilisateurs. Il s'ensuit donc que les circuits du transport en commun sont devenus plus indirects, les services de transport moins fréquents, et les durées des parcours plus serrées et plus difficiles à contrôler au fil des années. Il est logique, dans les communautés à plus faible densité, de concentrer le service sur les services très fréquentés (mais toujours chers) de l'heure de pointe et des circuits express, plutôt que sur les services, faiblement utilisés, circulant toute la journée.

Les améliorations nécessaires comprennent :

Le renforcement du réseau de la grille de base—Circuits plus droits fonctionnant sur la longueur des voies artérielles raccordant des grands centres d'activité; structures de circuits moins complexes; et meilleur accès aux centres importants d'activité et d'emploi situés à l'extérieur du centre-ville. Ces circuits fonctionneront toute la journée, tous les jours.

L'amélioration des correspondances—Réduire les temps d'attente et de correspondances des passagers.

L'amélioration de la circulation communautaire—Combiner les circuits réguliers et les circuits de pointe pour offrir un service à plus haute fréquence, introduire des circuits plus courts qui offrent une meilleure circulation entre les activités locales et un meilleur raccord avec le réseau de base. Dans les périodes de pointe, certains des autobus locaux se dirigeraient vers le centre-ville et se transformeraient en "service express".

L'augmentation du nombre des services express et à arrêt limité vers les centres d'emploi des banlieues—Les services express vers le centre-ville sont sous-utilisés dans la direction opposée et pourraient servir à offrir des services express et à arrêt limité plus fréquents vers les centres d'emplois des banlieues.

L'amélioration des directives de conception de services—Normes minimum de services pour la fréquence des autobus, la récupération des coûts et les normes de charge pour les circuits de base, locaux et express, ce qui ferait en sorte que le service aille là où il produira les avantages les plus grands. Les ratios minimums de récupération des coûts seront augmentés, ce qui réduira certains services locaux pour mettre plus de ressources à la disposition du réseau de base et des services express.

Le changement aux pratiques de liaisons inter-circuits (interlining)— La liaison inter-circuits doit être réduite pendant les périodes principales (hors pointe), lorsque le respect des horaires est critique, et augmentée pour les circuits express et les circuits des périodes de pointe pour offrir un meilleur service aux secteurs de banlieues et réduire les voyages haut le pied (deadheading), où on fait circuler un autobus vide.

Un plan démontant comment ces améliorations peuvent être réalisées dans une nouvelle structure de circuits au cours des cinq prochaines années est disponsible. Les changements individuels aux circuits d'autobus feront l'objet d'une participation du public au fur et à mesure de leur implantation.

D. Améliorations immobilières

1. Les autobus

La première priorité des améliorations immobilières, c'est l'amélioration du parc de véhicule vétuste d'OC Transpo. Étant donné les technologies actuelles en matière d'autobus, OC Transpo devrait faire ses plans sur une vie moyenne de 6 ans pour les autobus, comparativement à l'âge moyen de 14 ans du parc de véhicules, en 1997. OC Transpo a déjà accéléré ses prévisions d'achats d'autobus pour répondre à ce besoin. Le Plan de service nécessitera environ 900 autobus d'ici 2003 si l'augmentation du nombre des usagers se matérialise. Pour rendre le parc d'autobus accessible, tous les achats futurs devraient consister en autobus à plancher surbaissé pour faciliter l'embarquement et le débarquement des passagers. Parce que les autobus de ce type ont environ 80 % de la capacité des autobus ordinaires à plancher élevé, il faudra acheter environ 20 % d'autobus de plus pour accepter la charge prévue s'il s'agissait d' autobus normaux. Pour maintenir les niveaux de productivité, il faudrait qu'environ la moitié du parc soit composé d'autobus articulés à plancher surbaissé; ces derniers ont une capacité d'environ 40 % de plus que celle des autobus ordinaires. La majorité des autobus articulés sera nécessaire pour le corridor du transport en commun, ainsi que pour les services de base et express. Il faudra également faire des modifications aux garages pour recevoir les nouveaux autobus.

En se basant sur les récents engagements du Canada dans les accords de Kyoto, toute réduction dans les émissions pour OC Transpo profiterait à la réalisation des objectifs établis dans cet accord. En tant qu'industrie à base de carburants, le transport en commun a l'occasion de réduire les émissions du Canada si les nouveaux carburants et les nouvelles technologies peuvent être appliqués aux opérations actuelles. La conversion aux carburants de rechange, comme le gaz naturel comprimé, est l'une des initiatives suggérées. Mais ce dernier carburant comporte des coûts additionnels pour des éléments tels que les postes additionnels d'alimentation et de vidange de carburant, la formation des mécaniciens, le personnel supplémentaire pour faire fonctionner les installations à cause de la nature explosive du gaz, et la construction ou la modification des installations d'entretien pour répondre aux normes actuelles concernant les substances dangereuses. Le fonctionnement des véhicules au gaz naturel comprimé a également posé des problèmes. Certains systèmes de transport en commun rapportent un surcroît de pannes, une faible accélération et une fiabilité moindre, à comparer aux véhicules Diesel. Les experts de l'industrie indiquent le Diesel hybride comme étant l'initiative la plus prometteuse en ce qui a trait à la réduction des émissions sans sacrifices à la performance opérationnelle. Toute décision de procéder avec un nouveau carburant ou une nouvelle technologie aura des coûts, tant au niveau du déboursement initial de capitaux que d'autres coûts cachés, qu'il faudra soupeser en regard de la contribution perçue en matière de responsabilité vis-à-vis l'environnement.

2. Les installations du corridor de transport en commun

Le réseau prioritaire pour le transport en commun. On peut atteindre une réduction de la congestion et un abaissement des coûts d'opération pour les véhicules du transport en commun en introduisant graduellement un réseau prioritaire pour le transport en commun. Les circuits dont le volume est le plus élevé seront initialement désignés comme circuits "intelligents" fonctionnant à l'intérieur de corridors "intelligents" qui recevront diverses mesures physiques et opérationnelles leur donnant un traitement préférentiel par rapport à l'automobile. On devrait réaliser les projets essentiels suivants:

Corridor du transport en commun de l'Ouest—La construction de la station Bayshore est maintenant en cours et des améliorations physiques et des mesures donnant la priorité aux autobus seront nécessaires pour donner aux circuits du transport en commun un accès direct à la station à partir des voies d'autobus situées sur les accotements du Queensway.

Corridor de transport en commun du Sud-ouest/Avenue Woodroffe—Le corridor du transport en commun devrait être prolongé jusqu'à la voie ferrée du CN, l'avenue Woodroffe élargie et les nouvelles voies utilisées comme voie prioritaires d'autobus depuis la voie du CN jusqu'au chemin Fallowfield.

Voies réservées aux autobus. Il s'agit de voies conçues pour accueillir les autobus et les Véhicules à taux d'occupation élevé dans les endroit où la circulation est fortement congestionnée. On propose l'implantation à court terme des corridors prioritaires suivants pour les voies réservées :

le chemin Baseline/Heron, de Greenbank au chemin du Centre des données.

l'avenue Carling, de Pinecrest à l'avenue Bronson.

Les installations de parc-o-bus. L'expansion des installations de parc-o-bus renforcerait ce rôle et offrirait un moyen à bon rapport coût-efficacité de créer une demande dans les secteurs de nouveaux développements, où la demande est trop faible ou le service trop cher pour soutenir des services de transport public de haute qualité. La nouvelle installation de toute première priorité serait construite à l'angle Fallowfield et Eagleson.

Les améliorations au paysage urbain des rues Albert et Slater. L'implantation des améliorations au paysage urbain recommandées dans la proposition comprennent une nouvelle station du circuit de transport en commun au Centre Rideau et des installations et services améliorés pour les passagers, aux stations, avec élargissement des trottoirs (par un rétrécissement de la voie automobile), des arbres, du mobilier urbain, des pavés décoratifs de trottoirs et un dispositif d'information anticipée pour les passagers.

3. Les systèmes intelligents

Les progrès récents dans l'utilisation efficace de la technologie de l'information pour les transports en commun, souvent appelée 'systèmes intelligents' ont proposé des moyens à coût relativement modique d'augmenter et de conserver le nombre des usagers. OC Transpo a déjà commencé à implanter des améliorations en matière de systèmes intelligents. Un plan d'action couvrant les cinq prochaines années a été élaboré concernant les points suivants :

La perception électronique du prix des tickets—Une carte "intelligente" unique pourrait remplacer les tickets et les laissez-passer de papier, tout en réduisant le volume d'argent liquide et de correspondances de papier utilisés. Le nouveau système de tarifs pourrait rendre OC Transpo plus commode à utiliser, devrait réduire les coûts d'exploitation et créer la base d'une meilleure coordination des tarifs avec la Société de Transport de l'Outaouais. Peut-être l'aspect le plus important serait-il que le système de perception amélioré aurait la flexibilité de soutenir une vaste gamme de programmes possibles de loyauté du client et de politiques tarifaires basées sur la segmentation des marchés, ce qui offrirait des outils de premier plan qui auraient le potentiel d'augmenter le nombre des usagers.

La gestion des opérations du parc de véhicules—Le fonctionnement d'un système moderne de surveillance de la localisation des véhicules présenterait un meilleur rapport coût-efficacité que celui du système actuel d'OC Transpo, il fonctionnerait pour le parc de ParaTranspo et offrirait une base pour les améliorations à la performance par rapport aux horaires, au moyen d'une information de localisation des véhicules en temps réel. Pour le Plan de services, au minimum, les améliorations au système "AVLC", basé sur un système de positionnement global, doivent être appliquées à tous les autobus du corridor de transport en commun et du réseau de base pour améliorer le respect des horaires sur les principaux circuits à haute fréquence.

L'information des passagers—On apportera des améliorations aux techniques présentement utilisées par OC Transpo pour communiquer des renseignements aux passagers, y compris le système de renseignements par téléphone "560", le site web et les affichages disposés dans les stations. En général, les renseignements additionnels seront offerts aux passagers avant et pendant leur voyage dans une vaste gamme d'endroits. Les affichages des stations tiendront les passagers au courant des heures prévues d'arrivée des véhicules pendant qu'ils attendent aux stations principales et aux terminus. Une enseigne variable indiquant l'heure estimée d'arrivée (semblable au système "Countdown" de Londres) est l'approche de prédilection. Il faut également un système le long des rues Slater et Albert pour informer les passagers de l'ordre prévu de l'arrivée des autobus.

La priorité des signaux de circulation—Le long de certains circuits, les autobus ont tendance à retarder sur l'horaire à cause de retards imprévisibles de la circulation. Des ajustements aux signaux lumineux, pour avancer un peu le feu vert ou le retenir un peu plus longtemps peuvent s'avenir essentiel dans le rétablissement de performance ponctuelle. Ces ajustements peuvent être apportés, non seulement pour détecter le moment où des véhicules de transport en commun approchent de ces intersections, mais pour déterminer quels sont les véhicules de transport en commun qui ont le plus besoin d'une priorité et comment cette priorité peut être déterminée tout en minimisant les retards imposés à la circulation générale.

Le plan de cinq ans pour l'implantation de cet ensemble global d'améliorations suppose des dépenses d'immobilisation estimées à environ 20 millions de $. Il s'agit là d'un coût important, mais les bénéfices attendus des systèmes intelligents en termes d'augmentation du nombre des usagers, d'amélioration de la performance du système et de réduction des coûts d'opération, seraient de fait difficiles, sinon impossibles, à reproduire au moyen d'améliorations conventionnelles au transport en commun.

E. L'accessibilité du transport en commun

Le nombre des usagers de ParaTranspo s'est accru de plus de 60% depuis 1990, et on s'attend à ce que les pressions continuent à se faire sentir, avec le vieillissement de la société et au fur et à mesure que les personnes souffrant d'invalidités sont intégrées dans le courant général de la société. L'objectif de l'accessibilité au transport en commun est de répondre à la demande croissante des adultes âgés et des personnes souffrant d'invalidités, tout en contenant les coûts et en offrant une mobilité à tous les clients d'une façon financièrement responsable. OC Transpo peut relever ce défi par une meilleure intégration des systèmes à itinéraire fixe et de paratransit, plutôt que d'exploiter deux systèmes séparés, comme c'est le cas présentement.

Plus de 70 % des personnes enregistrées auprès de ParaTranspo sont classifiés comme ambulatoires, et certains d'entre eux seraient capables d'utiliser le services à itinéraire fixe si une infrastructure accessible était en place. Il faudrait pour cela un système intégré qui abat les barrières physiques et psychologiques envers l'utilisation du transport en commun à itinéraire fixe et encourage son utilisation par les moyens suivants :

des autobus accessibles à plancher surbaissé sur les circuits fixes,

l'implantation de stations du corridor de transport en commun entièrement accessibles,

la formation de ceux qui s'inscrivent à ParaTranspo pour les informer des dispositifs d'accessibilité et leur apprendre à planifier leurs déplacements et à utiliser le système à circuits fixes,

des mesures incitatives au plan économique et une politique de prix comprenant:

Des programmes de tarifs incitatifs—Ces programmes offrent des tarifs réduits de façon continue ou comme promotions spéciales pour encourager les personnes à utiliser les circuits fixes plutôt qu'à faire appel au service ParaTranspo. Par exemple, un tarif de concession pour les adultes âgés sur les services conventionnels de transport en commun, qui ne serait pas accepté sur ParaTranspo.

Des tarifs à supplément pour un service de classe supérieure—Ces programmes permettent de demander un supplément de tarif, quelque chose de supérieur au tarif normal de ParaTranspo, pour les services spécialisés de transport public en-dehors de directives ou de niveaux de services prescrits. Par exemple, services de ParaTranspo offerts à des agences ou organismes sur une base spécifique au client.

Une perception simplifiée des prix des tickets—Comprend des bons d'utilisation, des ID, des laissez-passer et autres programmes de perception des prix des tickets visant spécifiquement les personnes souffrant d'invalidités, qui peuvent éprouver des difficultés à utiliser le système ordinaire de paiement des prix de passages, ou pour simplifier le processus de correspondance entre les services de transport en commun conventionnels et les services ParaTranspo.

La coordination de la formation des opérateurs et d'une sensibilisation à l'invalidité.

Un processus d'admissibilité et de certification qui reconnaît le client de ParaTranspo et celui du circuit fixe comme faisant partie d'un seul et même marché intégré. Les processus révisés d'admissibilité et de certification permettraient de prendre les décisions à savoir si une personne utilise le paratransit ou le système à circuits fixes sur la base de chaque déplacement, en fonction de l'incapacité (physique) fonctionnelle de la personne et l'origine et la destination du trajet. L'admissibilité par trajet pourrait être appliquée à toute personne qui possède une capacité quelconque d'utiliser le service à circuits fixes.

Un système de base de services de paratransit pour servir de complément au réseau de base à circuits fixes, conçu pour desservir les personnes qui sont incapables d'utiliser le système accessible à circuits fixes. Les services pourraient avoir des points de rencontre prévus avec les services de transport en commun pour augmenter la productivité.

Une famille de services composés de circuits communautaires, de services de déviation de circuits, de circuits locaux et de voitures ou taxis accessibles.

Un cadre administratif qui comporte un mandat de 'gestion de la mobilité' de la communauté des aînés et des invalides, qui coordonnerait ParaTranspo et les autres services communautaires.

Alors qu'un grand nombre des possibilités de gestion de la demande peuvent être mises en oeuvre dans le cadre de cinq ans, la mise en place d'une infrastructure accessible appropriée doit être envisagée comme un processus évolutif ou divisé en étapes, doté des immobilisations nécessaires, y compris l'acquisition des véhicules, et qui se compléterait sur une période de temps plus longue.

F. Les questions de sécurité et de protection

Au cours des dernières années, les questions de sécurité et de protection ont pris une importance de plus en plus grande au yeux des passagers et des employés d'OC Transpo. Un grand nombre de ces préoccupations font présentement l'objet de l'attention de la direction et du personnel de sécurité d'OC Transpo et ont produit des initiatives positives. La plupart des préoccupations d'OC Transpo ne sont pas uniques à cet organisme et sont, en fait, plutôt communes avec celles d'autres organismes de transport public nord-américains. Ces préoccupations ont été traitées à l'aide d'une variété de méthodes et de configurations dans différents secteurs métropolitains, certaines de ces méthodes ayant connu un meilleur succès que d'autres. Il faut toutefois souligner que ce ne sont pas toutes les mesures de sécurité qui auront un bon rapport coût-efficacité pour OC Transpo. La réalité financière présente imposera certaines restrictions sur les attentes.

C'est au crédit d'OC Transpo qu'elle s'est dotée d'un effectif actuel d'agents de sécurité bien entraînés, qui offrent une gamme étendue de services. En dépit de ce fait, les commentaires émis par les utilisateurs du système indiquent clairement que ceux-ci aimeraient voir une présence plus forte de la sécurité sur le corridor du transport en commun.

Les nouveaux programmes et les nouvelles initiatives auront du succès si on met en oeuvre des mesures nouvelles et innovatrices de dotation. Une de ces initiatives serait d'utiliser le personnel sur place actuel (par ex., les inspecteurs et le personnel d'entretien et de service à la clientèle) pour donner aux stations du réseau de transport en commun le maximum possible de présence de personnel en uniforme le soir. Une augmentation de la base de sécurité elle-même sera tout de même nécessaire. Des initiatives innovatrices comme celle-ci permettraient au personnel de sécurité de haut calibre d'OC Transpo de concentrer leurs efforts sur les tâches, les programmes et les initiatives communautaires qui ont de l'importance.

Un autre élément identifié comme essentiel à la stratégie en matière de sécurité, c'est la visibilité maximale de l'équipement de sécurité. Par exemple, l'équipement de télévision en circuit fermé (ETCF), les miroirs placés à des endroits difficiles à voir des stations du réseau de transport en commun, la signalisation de sécurité et protection, et les dépliants d'information traitant de questions de sécurité qui sont disposés dans des endroits à la portée des usagers du système de transport en commun. Il faudra faire un examen approfondi de l'application de la technologie ETCF à la grandeur du réseau de transport en commun. Cet examen devrait délimiter les composantes comme la conception du système, la technologie, l'intégration, les communications, la surveillance centralisée et la réaction, les changements aux niveaux de la dotation, les ajustements aux horaires, ainsi qu'un plan d'acquisition et de mise en place opérationnelle.

L'utilisation plus intense de la technologie ETCF fait partie du plan technologique courant. Ce plan devrait être mis en activité et doit être accompagné par une considération sérieuse de la centralisation de la surveillance, de l'évaluation et de répartition. Il faudra élaborer une signalisation efficace attirant l'attention des utilisateurs sur la présence d'équipement ETCF à chaque site.

De toutes les mesures de sécurité possibles qui peuvent être appliquées, celles qui ont constamment le plus de succès comprennent les programmes proactifs et interactifs à base communautaire, accompagnés de l'application systématique des principes acceptés de prévention du crime par l'aménagement du milieu (PCAM).

L'éducation communautaire et le processus de sensibilisation est une composante essentielle des programmes efficaces de sécurité et de protection, et ils devraient être le rôle principal de tout le personnel de sécurité et de supervision. Les programmes interactifs à base communautaire mettent en valeur l'accent mis sur le service à la clientèle par l'interaction d'un agent en uniforme avec la population des utilisateurs du système et par l'éducation de celle-ci. OC Transpo devrait s'assurer que tous les agents de la loi municipale et les autres employés qui travaillent sur la rue reçoivent une formation en résolution inter-culturelle et non violente des conflits. Il faudrait également inclure une composante de résolution non-violente des conflits dans l'orientation et le processus de formation des opérateurs.

En rapport avec les principes de PCAM, leur application combine une série de disciplines interdépendantes conçues pour maximiser la protection offerte aux personnes, sans créer un environnement de type "château d'If". OC Transpo a besoin d'une vérification de sécurité suivant ces principes pour relever les lacunes possibles autour des stations du corridor de transport en commun et à l'intérieur de celles-ci. OC Transpo doit également s'assurer que les principes de PCAM sont appliqués dans la conception et la construction des futures stations du réseau et du train sur rail léger.

L'éclairage constitue également un des premiers éléments de dissuasion de l'activité criminelle. OC Transpo devrait faire un examen en profondeur des besoins d'éclairage et de sécurité des stations du corridor de transport en commun et élaborer un processus formalisé, uniforme et vérifiable pour faire rapport des défauts du système d'éclairage.

Nous avons également étudié le problème des assauts contre les opérateurs. Même si OC Transpo recueille des renseignements statistiques, une information aussi vitale doit être rapportée et enregistrée d'une façon uniforme propre à offrir une preuve claire du niveau et de la nature des problèmes auxquels font face les opérateurs aussi bien que les clients. Ces renseignements aussi cruciaux lui permettront de répondre de façon plus efficace et efficiente aux inquiétudes des opérateurs et de leurs familles, ainsi qu'à ceux du public voyageur.

Comme nous l'avons mentionné plus haut, un grand nombre des préoccupations communautaires ont reçu l'attention de la direction et du personnel de sécurité d'OC Transpo et ont produit des initiatives positives. Toutefois, les mesures actuelles de sécurité n'ont peut-être pas reçu une publicité suffisante. OC Transpo pourrait mettre sur pied une campagne de sensibilisation pour faire une publicité des mesures courantes (par ex., la présence des téléphones d'urgence). Ces programmes et d'autres pourraient comprendre la diffusion d'information à bord des autobus, dans les stations du réseau et dans les sites de parc-o-bus, et devraient s'accompagner d'informations spécifiques concernant les programmes de sécurité d'OC Transpo, les activités et les numéros de téléphone dans le site web Internet des Transports d'Ottawa-Carleton.

G. Le marketing

Les objectifs de croissance du nombre des usagers d'OC Transpo pour la période qui s'étend de 1998 à 2003 sont très ambitieux. La réalisation de cette croissance reposera lourdement sur un service de transport en commun revitalisé. Toutefois, à moins qu'une plus forte proportion des résidents de la région ne souscrivent au nouvel engagement d'OC Transpo en matière de qualité de service de d'orientation axée sur le consommateur, ces efforts seront peine perdue.

Les activités de marketing et de service à la clientèle vont jouer un rôle critique pour sensibiliser les usagers et les usagers potentiels à la nouvelle façon d'aborder le service, pour brosser une image plus forte du services de transport en commun et pour offrir des moyens d'incitation et de soutien envers l'utilisation à l'essai su service et l'engagement des usagers. Mais en même temps, les activités de marketing et de service à la clientèle ne peuvent qu'amener les usagers potentiels jusqu'à l'arrêt d'autobus ou à une station du réseau de transport en commun; ceux-ci ne peuvent être retenus que si leur expérience du trajet (y compris l'accès et le temps d'attente et les correspondances) correspond aux promesses de service faites dans les communications et le marketing d'OC Transpo. Autrement dit, les attentes des usagers doivent être égalées, ou dépassées, par leur expérience vécue.

En consultation avec le personnel d'OC Transpo le plus directement touché par la gestion du marketing et des activités de services à la clientèle, nous avons dégagé les initiatives de marketing qui sont de l'importance la plus critique :

La définition d'une image de marché désirable ou d'un positionnement du service de transport en commun d'OC Transpo.

La formulation d'une série de lignes directrices pour s'assurer que cette identité de marché soit établie et renforcée dans toutes les communications externes.

Une campagne de marketing à multiples niveaux pour communiquer les détails des changements majeurs découlant de l'étude globale, lancée préalablement à la mise en vigueur des changements et faisant appel à une combinaison de publicité télévisée et imprimée à laquelle s'ajouterait un marketing direct d'appui et une distribution d'information à bord des autobus.

Des campagnes régulières de marketing direct visant à établir une rétention des utilisateurs et une croissance de leur nombre.

Des communications internes (employés, syndicats) et externes (médias, conseillers et administrateurs de la MROC, principaux groupes d'intérêts) pour améliorer la compréhension de ce qu'OC Transpo fait et pour entretenir une image extérieure plus équilibrée du service de transport en commun.

Un rôle accru pour les centres et les fournisseurs de services à la clientèle, mettant l'accent sur la diffusion de l'information et les conseils aux consommateurs, autant que sur les ventes de tickets et de laissez-passer.

Des ressources supplémentaires en marketing et en communications au sein du groupe Marketing et Service à la clientèle, qui couvriraient :

Des ressources supplémentaires de gestion et de coordination du marketing qui travailleraient avec une agence de publicité de renom.

La création d'une fonction de développement commercial dotée de postes de "gérants de compte" responsables de développement et du maintien de relations d'affaires avec les intermédiaires essentiels qui génèrent les raisons pour lesquelles les clients utilisent le système de transport en commun, c'est-à-dire, le réseau des fournisseurs, les grands employeurs (particulièrement ceux qui connaissent une croissance rapide), les centres d'achat, les institutions d'enseignement, les gestionnaires de grands événements, le secteur local du tourisme et des congrès, et ainsi de suite.

La création d'une fonction exclusivement consacrée aux communications de marketing, qui serait responsable des relations avec les principaux intervenants et les médias, y compris les communications de marketing à l'interne.

H. Les processus de traitement des plaintes des clients

Le groupe du Service à la clientèle d'OC Transpo est le principal point d'entrée et de réponse des plaintes des clients et de leurs félicitations. Le reçoit environ 30 000 appels par année, dont environ 7 000 sont inscrits formellement et codés comme plaintes des clients. Ces chiffres donnent un taux d'incidence d'environ 10 plaintes par 100 000 passages, niveau comparable à celui de services de transport en commun semblables au Canada.

Le groupe s'efforce de résoudre le plus grand nombre plaintes possible au point de premier contact. Cependant, une proportion importante doit être transmise aux Opérations de transport ou à la Planification pour investigation et explication. La majorité ont trait à la prestation du service, au personnel ou à la sécurité. Les délais dans la solution des plaintes sont surtout dus aux facteurs suivants :

Le fait de dépendre d'un système manuel sur papier pour distribuer les détails des plaintes et les explications.

Le temps nécessaire pour identifier les chauffeurs qui peuvent faire l'objet de la plainte ou qui étaient dans la meilleure position pour donner une explication.

Les demandes conflictuelles imposées au temps des superviseurs. Les superviseurs effectuent un grand nombre des investigations de suivi une fois que les chauffeurs ont été identifiés. La recherche d'un chauffeur et les dispositions prises pour le rencontrer peuvent demander beaucoup de temps.

Pour le moment, la majorité des plaintes sont complétées dans un délai de 10 à 14 jours, ce qui se compare peu favorablement avec les attentes d'OC Transpo et les délais de réponse qui prévalent dans d'autres organisations; par ex., à Winnipeg, on résout environ 80 % des plaintes dans un délai d'une semaine à dix jours, et à Calgary, environ 80 % dans les 48 heures. Parmi le personnel le plus étroitement associé au processus de traitement des plaintes, à OC Transpo, le consensus veut que les plaintes devraient être résolues dans les cinq jours, mais que le système actuel, combiné aux limites des ressources, fait qu'un délai de dix jours est réaliste.

Principales mesures prises ou nécessaires pour améliorer le temps de réaction aux plaintes :

L'introduction d'un système de formulaires électroniques pour éliminer la nécessité des rapports imprimés et de la distribution manuelle, ce qui diminuera le temps séparant l'enregistrement d'une plainte et son "arrivée" au point de l'organisation où elle peut faire l'objet d'une investigation. Le travail est en cours sur le développement de ce système. Il donnera également aux investigateurs la capacité de regrouper les plaintes de différentes façons (par ex., par numéro de circuit et heure, par emplacement, etc.) de façon à faciliter l'identification et les investigations de problèmes plus systémiques.

Des ressources additionnelles dans le groupe de Service à la clientèle pour faciliter l'enregistrement et la transmission des plaintes, et pour faire des compilations et des suivis sur les tendances dans le volume et la composition des plaintes, ainsi que du temps pris pour les résoudre.

Des façons plus rapides d'identifier les chauffeurs et de faire un suivi auprès d'eux.

Une augmentation du temps de supervision consacré à l'investigation des plaintes, soit par un changement du rôle des superviseurs ou par des augmentations des ressources de supervision.

Des systèmes permettant de signaler les plaintes qui n'ont pas été résolues en-deçà des temps limites d'OC Transpo, pour s'assurer qu'elles ne restent pas "en attente" pendant qu'un membre du personnel touché par une investigation part en congé ou est en congé de maladie.

L'utilisation de l'information obtenue d'autres améliorations dans la gestion et le suivi des systèmes, comme l'utilisation du SGP, pour mettre plus de renseignements à la disposition du personnel des Services à la clientèle, qui sera ainsi capable de traiter un plus grande nombre de plaintes et d'identifier les autobus et les opérateurs qui font l'objet de plaintes.

La fourniture de renseignements aux superviseurs pour leur permettre de déterminer si une plainte envers un chauffeur est une faute qui se répète ou qui fait partie d'une série.

L'examen régulier par la haute direction des tendances dans les types et la nature des plaintes reçues, pour identifier les besoins de changements aux services et/ou aux horaires, et le nombre des plaintes qui dépassent les délais de résolution prévus.

I. Le rôle de la Commission

La Commission représente le contribuable et devrait être en mesure de s'assurer qu'OC Transpo produit une valeur pour les fonds qu'elle reçoit. La Commission représente également les clients du système de transport en commun et doit pouvoir s'assurer de la prestation d'un service adéquat. Par le passé, la Commission a souvent tenté de faire la micro-gestion de la prestation de service, ce qui restreignait la capacité d'OC Transpo de réagir aux changements des besoins du marché et des ressources financières. Elle a également joué un rôle dans le processus de négociations collectives, ce qui a affecté la capacité des syndicats et de la direction d'en arriver à des ententes appropriées.

Les rôles de la Commission, à l'avenir, devraient être les suivants :

Approuver le budget et les objectifs de services s'y rapportant, ce qui lui donnera une base pour pouvoir évaluer le succès de la direction dans l'exploitation d'OC Transpo. Ces outils comprendraient la détermination de la contribution financière de la Région, la cible visée quant au nombre des usagers, les heures de service qu'OC Transpo offrira, le prix moyen des tickets qui sera encaissé, et les priorités en matière de dépenses d'immobilisation.

Approuver le cadre des politiques, y compris la politique tarifaire et les lignes directrices concernant la conception de services, qui servent à déterminer quels services seront offerts, mais pas les circuits ou les horaires individuels.

Faire un suivi de la performance d'OC Transpo en rapport avec le budget et les objectifs de service approuvés, par l'examen de rapports réguliers.

Approuver les contrats dans les cas où ils excèdent le niveau de l'autorité déléguée. Dans le cas des conventions collectives, la Commission toucherait l'approbation du mandat de la direction et, de nouveau, l'approbation de l'entente négociée.

Les commissaires individuels, tous membres élus du Conseil, n'ont aucun rôle dans la gestion d'OC Transpo, mais ils ont un rôle dans les opérations. Les éléments principaux de ce rôle sont les suivants :

Ils devraient recevoir, comme ils s'y attendent, une réponse prompte et précise aux demandes d'information, aux suggestions et aux plaintes qu'ils transmettent au nom de leurs commettants.

Ils devraient faire partie du processus de consultation communautaire, particulièrement sur les questions de conception des services d'intérêt local, et voir leurs commentaires estimés dans la mesure où ils sont les porte-parole utiles des besoins de leurs commettants. Cela ne veut pas dire qu'ils devraient avoir l'autorité d'ordonner que des services soient offerts même s'ils ne sont pas justifiés.

Ils devraient être invités à prêter assistance dans la promotion des services et à l'établissement du nombre d'usagers, particulièrement en aidant à établir les nouveaux services et à établir la base d'usagers nécessaire pour retenir des services qui pourraient tomber en-dessous des lignes directrices pour ce qui est de la performance attendue.

Recommandations clés

Stratégie à long terme

I. Qu'OC Transpo concentre ses efforts, à court et à long terme, à l'amélioration de la fiabilité du service et d'un service à la clientèle attentif aux besoins de celle-ci, et qu'elle évite d'offrir plus de services que ce qu'elle peut faire de façon fiable.

II. Que les améliorations d'immobilisations décrites dans le plan d'aménagement régional pour les améliorations au transport en commun soient mises en oeuvre, en mettant l'accent, les premières années, sur les améliorations aux priorités faites au transport en commun et sur l'aménagement des voies réservées aux autobus et aux véhicules à taux élevé d'occupation. Il est important de maintenir l'utilisation exclusive du corridor de transport en commun pour les autobus, mais on pourrait étudier l'idée d'étendre, à tous les véhicules circulant avec trois passagers ou plus, l'utilisation des nouvelles voies prioritaires aménagées sur les grandes artères.

III. Qu'OC Transpo poursuive ses efforts pour rendre accessible son système d'itinéraires fixes comme la stratégie principale des services de transports destinés aux personnes suffrant d'invalidités, alors que les services de Paratranspo continueraient à desservir ceux qui sont incapables d'utiliser le système accessible à itinéraires fixes.

IV. Que le renouvellement du parc d'autobus soit considéré comme une priorité, pour améliorer la fiabilité, répondre aux besoins des personnes suffrant d'invalidités, diminuer les coûts d'entretien et répondre aux attentes des clients quant au niveau des services à la clientèle.

V. Que la Région, de concert avec les autres municipalités, demande à la province de l'Ontario et au gouvernement du Canada de lui accorder l'accès aux revenus provenant des frais perçus des automobilistes.

VI. Que la Région demande au gouvernement provincial de lui accorder le pouvoir, au moyen d'une loi habilitante, d'imposer des surtaxes au stationnement et d'utiliser les revenus comme source de financement du programme de transports publics.

VII. Que la Région presse le gouvernement fédéral d'éliminer le statut "d'avantage imposable" des laissez-passer d'autobus subventionnés, ou de traiter le stationnement fourni par l'employeur comme un avantage imposable.

VIII. Que, lors de la prochaine révision du plan officiel d'aménagement, on étudie la question d'ajuster l'étagement de la croissance au-delà de la Ceinture de verdure pour refléter le succès de chaque communauté urbaine dans l'implantation d'un développement convivial au transport en commun.

IX. Que la MROC fasse des pressions pour l'instauration d'un régime de gestion de l'utilisation des terrains et de la planification des transports à un seul niveau et que, entre temps, un ou plusieurs groupes de travail soient mis sur pied, avec représentation appropriée de la Région, des municipalités de la région et d'OC Transpo, qui auraient pour tâche d'en arriver rapidement à l'implantation et à la poursuite permanente d'utilisations des terrains plus conviviales au transport en commun, dont, notamment :

A. des frais de développement régionaux applicables à des endroits spécifiques en fonction de la densité d'occupation, ainsi que d'autres mesures d'incitation au développement visant à encourager un développement qui soutienne le transport en commun.

B. des politiques de stationnement qui soutiennent le transport en commun.

C. une amélioration du processus d'approbation des développements pour assurer le respect des priorités du transport en commun.

X. Que le Conseil étudie les options de réforme de la zone de transports urbains (ZTU), notamment :

A. l'abandon graduel de la ZTU, en modifiant le financement du transport en commun pour qu'il provienne d'un impôt régional,

B. l'agrandissement de la ZTU pour qu'elle comprenne Stittsville,

C. le transfert, à l'imposition régionale plutôt qu'à l'imposition de la ZTU, des améliorations d'immobilisations des voies du corridor de transport en commun et des autres voies qui ont un lien avec le transport en commun, et

D. le transfert des coûts des terrains de parc-o-bus et les services connexes à l'imposition régionale plutôt qu'à l'imposition de la ZTU.

XI. Que la Région lance un modeste programme d'information du public auprès des associations communautaires, pour les informer qu'un plus grand nombre de personnes dans leur quartier ne veut pas nécessairement dire de la construction en hauteur et que, en fait, cela pourrait amener un renversement au déclin de la population et aider au soutien des services communautaires existants, comme les écoles, les équipes sportives et les centres communautaires.

XII. Qu'OC Transpo encourage et appuie la pression de l'industrie sur les fabricants d'autobus et de pièces pour qu'ils produisent des autobus et des pièces de meilleure qualité, et plus durables.

Plan de cinq ans

I. Que la Commission, la direction, les syndicats et les associations d'employés se mettent d'accord pour travailler ensemble à l'atteinte des cibles suivantes d'ici l'année 2003 :

A. Un nombre d'abonnés s'élevant à 120 passages per capita (un augmentation de 11,1 %), soit 84 millions de passages (une augmentation de 19 %).

B. Le transport de 37 passagers par heure de service (un augmentation de 4,5%).

C. La réduction des coûts horaires moyens d'exploitation à 65,01 $ par heure d'autobus de 40 pieds et à 74,53 $ par heure d'autobus articulé, mesurés en dollars de 1997 ( une diminution de 7,1 %). Cette cible se fonde sur l'hypothèse que le renouvellement du parc d'autobus ira de l'avant, et que la nouvelle génération d'autobus à plancher surbaissé aura des coûts d'entretien comparables à ceux des vieux autobus, une fois les "bogues" corrigés, et il peut falloir plus de 5 ans pour qu'on l'atteigne entièrement.

D. L'atteinte d'un revenu de passage de 1,10 $ par passager transporté, mesuré en dollars de 1997 (une diminution de 3,5 %).

II. Qu'OC Transpo réexamine ces cibles tous les deux ans et les révise selon les besoins pour tenir compte du changement des circonstances (comprenant le renouvellement des autobus et la nouvelle expérience des autobus), de l'évolution des données de référence et des meilleures pratiques, ainsi que des taux d'inflation.

III. Qu'on adopte des Lignes directrices de conception des services révisées, qui incluent le rapport revenus/coûts minimum de 25 %.

IV. Que la structure d'itinéraires proposée soit adoptée comme base des consultations publiques Transplan et des modifications requises avant la mise en vigueur des circuits.

V. Que la Commission de la Capitale nationale soit pressée de mettre une portion de la promenade Colonel By, celle entre Hogs Back et l'Université Carleton, à la disposition du service de transport en commun, pour améliorer le service à l'université.

VI. Que les initiatives de priorités au transport en commun définies soient étudiées pour être incluses dans les budgets d'immobilisation de la MROC au cours des cinq prochaines années.

VII. Qu'OC Transpo aille de l'avant avec l'implantation d'un système de perception des passages à base de carte intelligente, le positionnement et le système de contrôle des véhicules à l'aide du système de positionnement mondial (GPS), les initiatives d'amélioration de l'information à la clientèle et les systèmes de signalisation prioritaire, tel que décrit.

VIII. Qu'un système complet de gestion de la demande soit mise en oeuvre pour les services de Paratranspo, notamment :

A. L'admissibilité classée en trois catégories :

1. Admissible à tous les voyages, en tout temps.

2. Admissible seulement lorsqu'aucun service accessible à itinéraire fixe n'est disponible.

3. Admissible à certains moments, selon l'état de santé variable, les conditions du temps ou les obstacles physiques.

B. Les demandes de certification seront acceptées de tout médecin, mais OC Transpo conserve le droit de faire examiner les demandes par son propre médecin et/ou d'examiner les demandeurs au besoin.

C. Tarifs incitatifs ou dissuasifs pour encourager l'utilisation du système à itinéraires fixes.

D. Formation (à l'utilisation du système à itinéraires fixes) en matière de déplacements à l'intention des demandeurs.

IX. Que Paratranspo achète certains services des taxis (y compris de taxis accessibles selon les disponibilités) lorsqu'il le faut pour desservir des déplacements prévus, que les ressources du moment ne peuvent couvrir, et que la Région encourage le développement d'une industrie du taxi accessible.

X. Qu'un cadre de gestion de la mobilité soit établi dans la région, avec le mandat de faire la gestion de la mobilité des aînés et des personnes suffrant d'invalidités, de coordonner ParaTranspo et les autres services de transports communautaires.

A. Le cadre de gestion de la mobilité devrait définir les besoins en transports qui existent dans la communauté et développer un modèle visant à y répondre, ainsi que des estimés de coûts réalistes et une proposition de partage des coûts.

B. ParaTranspo devrait prêter assistance au processus de planification et répondre aux besoins qui débordent de son mandat actuel sur une base de recouvrement des coûts.

XI. Qu'OC Transpo poursuive ses efforts pour améliorer la sécurité réelle et perçue de l'utilisation du transport en commun à toute heure. Ces étapes comprendraient :

A. l'utilisation créative de toutes ses ressources mobiles (y compris le personnel de sécurité, les inspecteurs, le personnel d'entretien, etc.) et l'addition d'un supplément de ressources disponibles pour augmenter la "présence des uniformes" dans les stations du transport en commun, particulièrement le soir.

B. l'expansion de l'équipement audio-visuel dans les stations du transport en commun pour améliorer la réponse, l'application et la perception des clients.

C. des vérifications de la sécurité des stations de transport en commun et des espaces environnants.

XII. Qu'OC Transpo mette sur pied une stratégie vigoureuse de marketing et de communications comprenant :

A. La nomination d'un agence de publicité de renom.

B. Un renforcement de sa capacité de marketing.

C. Une recherche régulière du marché et de la satisfaction du consommateur.

D. L'établissement soutenu d'une identité positive de marché pour OC Transpo.

E. Ces campagnes de marketing intégrées aux améliorations des services.

F. Une amélioration des liens avec ses principaux partenaires, les employeurs, les institutions d'enseignement, les grands centres d'achat et de divertissement, et les gouvernements municipaux dans le but d'augmenter l'utilisation des transports en commun.

G. L'amélioration des services d'information du public.

XIII. Qu'OC Transpo mette en oeuvre les changements dans le traitement et la gestion des plaintes des consommateurs de façon à diminuer les délais de réponse et d'améliorer la qualité de la réaction.

Processus